Рассылка

Почему при постановке цели нельзя ориентироваться на главную цель

Потому, для того чтобы созданная вами система работала на вас не «спустя рукава», а очень старательно, нужно четко "объяснить" ей что такое хорошо и что такое плохо.

Давайте предположим, что вы установили сталеплавильную печь и наладили ее работу. Сама сталеплавильная печь, весь персонал, который имеет к ней отношение, разнообразные отделы и вспомогательная техника – это управляемая система.

Какая цель создания этой системы? Выплавка стали? Если вы так думаете, то глубоко заблуждаетесь. Выплавка стали это не цель, а задача сталеплавильной системы. А сталь это ее результативный продукт. Кроме результативного продукта эта система производит еще и целевой продукт – прибыль. Прибыль и является целью создаваемой или используемой системы.

Для наемных работников сталеплавильной системы ситуация точно такая же. Работник тоже использует сталеплавильную систему для достижения своей цели. Он производит внутри системы какой-то необходимый для нее результативный продукт, а взамен получает целевой продукт - зарплату (прибыль).

Конечно, деньги непосредственно никогда не являются целью человека. Его целью является эффект, который он может получить, от использования полученной прибыли. А поскольку обычно полученный эффект тем больше, чем больше прибыль, созданная система должна функционировать так, чтобы получить максимум прибыли в рамках определенного интервала времени.

Но максимум прибыли – это глобальная цель системы. А достижение глобальной цели осуществляется посредством последовательного достижения множества промежуточных целей путем осуществления шагов. Каждый шаг это системная или "целевая операция". Это как движение в лесу. Цель мы знаем, но не видим. Для того чтобы до нее дойти нужно идти по промежуточным ориентирам. В лесу это могут быть особые деревья, а для системы это особые операции. Поэтому для того чтобы система не сбилась с пути, необходимо указать ей правильные промежуточные ориентиры опираясь на показатели операций, доступные на данном этапе.

Для того чтобы проблема была понятней, проведем небольшой эксперимент.

Представьте себя руководителем аналитического отдела, который должен выделить то структурное подразделение, которое формирует самые лучшие операции, и доложить результаты руководству. Вам подают данные, из которых следует что каждая операция которую совершает подразделение А имеет 10 ден. ед. прибыли, а каждая операция подразделения Б приносит 8 ден. ед. прибыли. Кого нужно похвалить за хорошую работу? Думаете подразделение А? Тогда критерием выбора лучшей операции является ее прибыль.

А если данные говорят, что на проведение каждой операции подразделению А необходимо 200 ден.ед., а подразделению Б – 100 ден.ед. Тогда используя 200 ден. ед. подразделение Б может параллельно провести 2 операции и заработать 16 ден. ед. прибыли. Для того чтобы при оценивании операции учитывать затраты, служит показатель рентабельность.

А что если данные говорят о том, что для проведения операции подразделению А необходимо 10 дней, а подразделению Б – 40 дней. Думаю вы догадались, что при таком подходе операции подразделения А более эффективны. Но для того чтобы сделать такой вывод нудно мысленно промоделировать ситуацию и сделать вывод основываясь больше на интуиции. Знаете ли вы показатель, который связывает воедино затраты, прибыль и время операции? Если не знаете, то кто примет правильное решение? А если операции будут распределенными во времени?

А если нужно запрограммировать параметры операций для автоматической линии? Это все равно, что попросить ребенка выделить в классе самого хорошего ученика. Есть показатели: рост, вес, длина волос, количество прочитанных книг, количество опозданий на уроки и т.д., но среди этих показателей нет такого, который можно использовать в качестве критерия отбора. И тогда в силу вступает интуиция, авторитет и более высоко занимаемая должность. Хотим мы, чтобы судьба системы зависела от интуиции наемного работника? Вывод из всего этого можно сделать следующий.

Если мы хотим построить эффективную систему, в процессе достижения глобальной цели нужно обеспечить эффективное достижение промежуточных целей. А чтобы системе поставить ближайшую цель, нельзя просто указать ей что выбирать нужно те операции которые приносят большую прибыль. На выбор операции также влияют затратные и временные показатели. Следовательно, нужно "научить" систему оценивать ближайшие операции по уровню их эффективности. Скоро мы сможем это делать.